“10年过去了，跨越其间的是一场意义深刻的巨变。作为知识创新工程首批启动的试点，我们感受到改革随着时间积累释放出的催化效应，创新群体的力量正在汇聚。”

3月18日，中国科学院大连化学物理研究所所长张涛这样评价知识创新工程试点工作10周年。

10年前，大连化物所在知识创新工程试点的大舞台上第一批亮相；10年后，她汇聚了开放、一流、持续发展的创新梯队，在迈向世界一流研究所的征途中健步如飞。

“减位子”，让人才流动起来

科学的进步依赖不断地创造。创造，可以理解为原来被认为是不相关的元素的自由组合，换句话说，这需要打破常规。

现实中，作为创新主体的科学家很不容易，原创探索性强、耗时费力，而且可能一无所获、风险极高。不仅如此，创造可能打破的还涉及到政策的常规、管理的常规，甚至学术本身的常规，重重关系背后的枢纽就是人，人与人的关系以及人的既得利益。

“最难改的是人”。这几乎是所有实施知识创新工程的研究所在改革初期的强烈共识。

10年前，大连化物所在中科院知识创新工程首批试点中第一批启动改革，充当试水的先锋部队，当时在全国引起了很大的反响。

“在研究所震动更大、更实际。最敏感的是通过设置创新岗位，‘位子’变少了。”张涛回顾说，“创新岗位是一定的，科研人员要竞争上岗，不适应岗位要求的就要被调整下来。”

“大锅饭”时代，人是“单位人”，生老病死都得研究所管着，调整一个人很难，但是带有强烈计划色彩的经院式科研行为已经无法适应时代的要求，取而代之的知识创新工程，把人变成了“社会人”，带来了鼓励创新的新风盛行。

“科研人员竞争上岗，极大地激发了创造力和积极性。”张涛说。从启动知识创新工程以来，大连化物所的每一个岗位都是公开的，研究所内外应聘人员在同一个起点上公开竞争。能者上的观念迅速得到了广泛认同。

据人事处处长毛志远介绍，知识创新工程启动后，队伍人员有所减少，但结构更加优化：原来博士学位106人，2007年底已经达到174人，现在每年有20～30人的增量。

当创新成为行动，一切需要从打破常规开始，给科学研究行为作减法，破除束缚其上的重重樊篱，让科研人员回归纯粹的科学探索——管理体制的改革创新也迅速提上日程。

2001年和2003年，大连化物所启动了两次管理骨干竞聘，在社会上引起了不小的反响，应聘人数达到岗位数量的数十倍。经过严格的考试、考核、答辩，近10位优秀管理人才充实到研究所的各级管理岗位上，主管人事的毛志远本人就是从社会公开招聘来的。

人才因自由流动而充满生机与活力。研究所通过优化配置科研资源，将原来的上百个课题方向按四大学科整合成10个研究室、43个题目组（现已发展成为51个题目组），创新能力大大加强；行政管理部门由原来的13个精简调整为现在的9个，管理人员由原来的130余人压缩到现在的60人左右。

量的变化背后，是质的提升。研究所科研力量高度凝聚、管理效率极大提高，呈现出前所未有的生机与活力。

“引智”不懈：创新群体气象更新

“创新，最关键的、放在第一位的是人才。”每一位接受记者采访的大连化物所人都这么说。

实施知识创新工程，大连化物所确立了“创建世界一流研究所”的发展战略目标。围绕这一目标，大连化物所着手制定了各类人才分层制度，沿着重点学科方向，频频伸出“梧桐枝”，从世界各地引进拔尖人才。

2000年，大连化物所聘请了中国科学院上海生物工程中心原主任杨胜利院士担任生物技术部主任，实现了研究单元的整合和学科目标的凝练。目前，研究工作已在疾病诊断技术、生物医学材料、中药化学等方面取得多项成果和重要进展，科研能力和竞争力大幅提升。

杨学明，分子反应动力学领域国际知名学者，现任所长助理、大连化物所分子反应动力学国家重点实验室主任。2001年，他放弃美国和我国台湾“中央研究院”的优厚待遇归国，担任分子反应动力学国家重点实验室主任。他领导的团队的研究成果连续两年被评为中国十大科技进展，使大连化物所分子反应动力学研究步入国际一流行列。

“国内的科研条件在迅速改善，已经能够做很多事情，而且这里学生的素质很高，不亚于美国，这对学科的发展很有帮助。”杨学明看重的是国内的学术环境。

杨学明的引进在后期起到了辐射引领作用。没过多久，曾经获得新加坡国家科学奖的理论化学家、新加坡国立大学教授张东辉加入实验室，两人合作研究发表了一批高水平的学术论文，进一步提升了基础研究的学术水平和国际化水平。

大连化物所现在还有一批常驻的外籍专家，“很多人是通过中科院科技创新团队国际合作伙伴计划这个平台引进的，有的担任课题组组长，有的入选‘百人计划’，还有的长期在所做博士后或访问学者”。创新队伍国际化，“引进外脑”，不求所有、但求所用，将是化物所长期坚持和努力的方向。

除了对外“引智”，大连化物所立足自身培养优秀人才也卓有成效。通过多年的支持和培育，研究所涌现了一大批国际知名的科技拔尖人才和战略科学家，仅2003年就有4名研究员分别当选为两院院士。至此，在所工作的两院院士总数达到11位。

“加位子”，给年轻人更多机会

2007年年底，大连化物所建立研究员长期聘任制度，这种类似国外终身教授的制度目的在于让优秀的研究人员吃下一颗“定心丸”。改革好像在走“回头路”？面对质疑，张涛说，现在的长期聘任本质上与原来的“铁饭碗”不同，这不是简单的重复，而是螺旋式上升，不仅聘任的对象不同了，而且这一制度还着眼于为年轻人“腾地”，营造有利于持续创新的环境和氛围。

最近一段时间，“天花板效应”成了化物所领导集体讨论的热点话题。研究所的中间梯队相对较全，一批研究骨干、课题组长年龄都在40～50岁之间，正处于科研的活跃期，一些年轻人感觉发展空间小了。如何突破和利用这种“天花板效应”，让有潜质的年轻人迅速成长，实现学术带头人的代际转移？

于是，一系列激励措施出台，为35岁以下的年轻研究人员提供发展空间。简单的说，就是“加位子”。大连化物所正在思考遴选出一批优秀的年轻人出任课题组副组长、项目骨干，纳入所级人才管理。青年梯队和后备人才的建设迅速得到加强。

2001年，刚刚博士毕业留所一年多的王晓东当上了课题组副组长，刚满30岁，成为研究所最年轻的项目骨干之一。“当时我们前面都是年龄偏大的科研人员，即使上世纪60年代出生的年轻人也不多。现在不一样了，课题组年轻的项目骨干比较多，占了大头，和原来的队伍结构完全翻了个。”据他介绍，目前课题组的年龄结构是：30～40岁的19人，20～30岁之间的8人，40～50岁的4人，50～60岁的2人，40岁以下的年轻人已经是研究队伍的主体。

项目做大了，人才的需求就多了，王晓东见证了原来的课题组发展成为一个研究室的全过程。现在，他负责团队的日常管理工作，对队伍结构十分敏感。“人才是最重要的，尤其是年轻人。一个团队真正持续发展最根本的还是人。对人的培养、遴选、充实，不能拘泥于以前的用人模式，不能让人才等着、排着往前走，资质和潜质好的年轻人要给予充分的发展空间，鼓励他们大步往前走、快点往前走。”课题组计划今年招收6名博士，王晓东刚刚面试结束，“已经落实了4个，全是‘80后’”。